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1976年，被称为台湾“经营之神”、台塑集团创办人王永庆投资成立了非营利性医院——长庚医院，其目标是以相当低成本办出相当好的平民医院，让大众得到相当好治 疗。为此，王永庆将台塑集团企业管理模式应用到医院管理中。开业短短3年时间，长庚医院就取得了利润15%的经营业绩。2014年医院盈利27亿元（台币），其医疗的服务量占台湾医疗总服务量的14%左右。

虽然长庚医院在体制上与大陆多数医院不同，但“长庚模式”作为现代医院管理制度的创新体系，值得大陆医院学习和借鉴。

01

“医管分治” 解放院长和科主任

与私立医院不同，法人医院是由个人出资的非营利性医院，经营盈余只能用于再投资到医疗领域，扩大医院规模。因此，作为台湾相当早的法人医院之一，长庚医院实现了“民办、非营利性”的特征。

长庚医院有专门的幕僚系统负责各项制度的考察和制定，并针对问题提供意见和改善方案。解放院长和科室主任，使其专心医院和学科发展。有专门的机构发挥“佐官检吏”的作用，监督决策的执行等。这些机制有助于提高医院的精细化管理。

02

企业模式 让医院管理更流畅

目前为止，长庚医院有2万多名医护工作人员，而“责任中心”就有12700多个。医院按照企业化的管理模式，将每个科室作为独立的成本单位进行利润核算，以人力绩效考评医护人员工作情况。行政部门会根据医院运行需要，经过严密核算，合理配置人力、设施等，根据就诊患者情况有效控制医院运行成本，并将成本控制任务具体到个人。

另外，长庚医院还培养了一批“专科经理”。据长庚医院行政中心主任龚文华介绍，这些人是医院经营骨干，其责任就是协助医院把各个专科存在的问题进行汇总。例如，科室现在到底强在哪里，与竞争者相比哪些方面还比较落后，医院哪些方面还需要提升等相关问题提出来，医院再根据他们提出来的意见进行整改，使医院达到相当佳理想的状态。

03

分科管理让效益  1+1>2

在医疗业务的管理方面，为避免医院出现规模扩大而致效率降低的问题，长庚医院还仿照企业的事业部形式，设立科系制度，使各个科系能够配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要，以便于全盘规划经营目标，统筹整体的诊疗、教学和研究作业。

同时，长庚医院还实施“利润中心”制度，即从财务上将各科系独立为一个单独计算损益的事业体，通过深入的调查研究，制定出科室做到什么程度为合格，进而设定量化指标。

如果超过设定的量化指标，长庚医院就会按个人绩效奖励制度“三三三制”发放科室奖金；如果出现为追求奖金而影响到服务品质的情况，医院就会增加人员，重新核定工作量并在此基础上重新运行。如果定量合理，但经营长期不达目标，科室就要自行承担亏损。

04

以医生为核心的薪酬体系

长庚医院在建院不久就引入美国的“医师费（PF）制度”，即不管医院经营业绩如何，主治医师在提供每项医疗服务后，均由医院拨付事先洽定比例的金额金额作为主治医师酬劳。在此基础上，长庚医院设计了重分配制度、保障薪、相当高限额、超限基金等相应薪酬绩效制度。

基于医师“群体执业”的特点，确定医师费的分配依据后，为加强团队合作，长庚医院不是直接把拆分的医师费分给个体医师，而是采取以专科别为计薪单位，先计算出单一专科整体医师费后，再按照“三三三制”（收入积分、年资积分、科内积分）重新分配给每一位医师，同时设立保障薪制度，相当高限额制度。

另外按照年资设定上限，超过部分作为共同基金，可以用于退休金、开会补助金、较差科室补助金等。通过这些制度，长庚医院的员工各司其职，医生一心一意为病人治病。

此外，长庚医院医疗系统与医院系统相对独立、整体电脑化制度化、实行极大化与极小化的概念等，均是其实现高效率医疗服务的制度保障和成功要素。

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